Van ambities naar doelen

Beleid is het stellen van doelen, middelen en een tijdpad in onderlinge samenhang. Kortom, beleid beschrijft waar je met de organisatie naar toe wilt. Dit begint uiteraard met het formuleren van de ambities, die logischerwijs volgen uit de missie en de visie van de organisatie. Je hebt er echter alle baat bij om het beleid zo concreet mogelijk te formuleren, in de vorm van doelen en subdoelen. Zo weet iedereen hoe je de ambities gaat waarmaken en hoe men eraan kan bijdragen!

Wees concreet en realistisch

Uit jouw visie en missie kun je vervolgens doelstellingen of ambities afleiden. Ook hier geldt dat de SMART-methode (link naar tekst over SMART binnen deze gids). een handig hulpmiddel is om de visie te vertalen in concrete ambities die tussentijds geëvalueerd kunnen worden. Blijf daarbij vooral realistisch, want tussen wat een bestuur wil en wat een stichting of vereniging aankan, ligt vaak een wereld van verschil.

Draagvlak

Nieuw beleid betekent verandering, en veranderingen roepen binnen organisaties wel eens weerstand op. Daarom is draagvlak belangrijk. Leden of vrijwilligers moeten niet het gevoel hebben dat nieuw beleid van bovenaf wordt opgelegd. Maak jouw visie en ambities dan ook duidelijk aan de mensen die actief zijn binnen uw stichting of vereniging. Organiseer een informatieavond waarin je het beleid nauwkeurig uit de doeken doet. Zorg ervoor dat mensen kunnen meedenken. Begin daarbij bij het begin: de veranderingen in de externe omgeving die nieuw beleid noodzakelijk hebben gemaakt. Meer informatie op de site van NOV (https://www.nov.nl/themas/vrijwilligersbeleid-management/inspraak+en+medezeggenschap/default.aspx )

Delen en inspraak

Je doet er goed aan de uitkomsten van de informatieavond(en) en de eventuele wijzigingen te verzamelen in een folder of nieuwsbrief en deze actief onder de leden, vrijwilligers en stakeholders te verspreiden. Denk daarbij ook aan een inspraaktermijn. Het is namelijk niet waarschijnlijk dat iedereen aanwezig is tijdens een informatieavond. Over het algemeen is een inspraaktermijn van 14 dagen realistisch.

Hoe organiseer je inspraak?

Als je wilt dat vrijwilligers zich goed voelen, moet je dit natuurlijk onderzoeken. Het is dan ook van belang dat je periodiek evaluaties uitvoert. Zo krijg je veel informatie over de vrijwilligers, maar kom je ook te weten wat volgens hen beter kan in jouw organisatie. Zij hebben daar, zeker in het begin, een frisse blik op. Hun bevindingen kunnen dus goud waard zijn. Het is ook waardevol en praktisch om aan het eind van de proefperiode een evaluatiegesprek te hebben. Het format voor een evaluatie- of voortgangsgesprek (link naar betreffende tekst in PEP e-book) kun je gebruiken voor periodieke evaluaties.

Participatieve inspraak

Een extreme vorm van inspraak is de leden of vrijwilligers actief te laten meedoen bij het opstellen van beleid. Vooral voor besturen die zich dienstbaar opstellen en dus zelf weinig uitvoerende taken hebben, kan dit handig zijn. Het is dan aan de bestuurders om de wensen die van onderop komen te toetsen aan de haalbaarheid: zijn er voldoende middelen, zijn de wensen realistisch, is het wettelijk, is het mogelijk…?

In bijgaand voorbeeld van maximale inspraak is deze georganiseerd door elke afdeling van een organisatie een vijfstappenopdracht te geven. Uit deze opdracht komt telkens een sub-beleid naar voren. Dit omvat dus hetgeen elke afdeling afzonderlijk wil voor de organisatie, en dat dan beredeneerd vanuit de eigen afzonderlijke activiteiten. Het bestuur legt dit alles naast elkaar en gaat inschatten in hoeverre de dromen ook daden kunnen worden en wat het hierin kan betekenen. De vijf sub-beleiden komen uiteindelijk samen in het beleidsplan voor het komende jaar van de bewonersorganisatie.

Het decor van deze vorm van maximale inspraak is een bewonersorganisatie. De organisatie is door de jaren heen dusdanig gegroeid dat het werk voor de bestuurders steeds minder behapbaar geworden is. Ze zijn bijvoorbeeld steeds verder af komen te staan van het échte proces. In dat geval is het moeilijk om zelf beleid uit te stippelen.

De bewonersorganisatie bestaat uit verschillende afdelingen: een online redactie, de buurtkrant, een inloophuis, een helpdesk voor bewoners en het buurtinterventieteam. Het bestuur wil een samenhangend beleidsplan voor het komende jaar opstellen. Hiervoor belast het elke afdeling met een vijfstappenopdracht. Uit deze opdracht komt telkens een sub-beleid naar voren. Dit omvat dus hetgeen elke afdeling afzonderlijk wil voor de organisatie, en dat dan beredeneerd vanuit de eigen afzonderlijke activiteiten. Het bestuur legt dit alles naast elkaar en gaat inschatten in hoeverre de dromen ook daden kunnen worden en wat het hierin kan betekenen. De vijf sub-beleiden komen uiteindelijk samen in het beleidsplan voor het komende jaar van de bewonersorganisatie.

Het voorbeeld van de vijfstappenopdracht en het sub-beleid hieronder is dat uit de afdeling Buurtinterventieteam (BIT).

STAP 1: Positie in de samenleving

De afdeling die samenkomt beantwoordt in eerste instantie de volgende vragen:

• Wie zijn momenteel onze klanten? Wie bedienen we rechtstreeks met onze activiteiten?
• Wie zijn momenteel niet onze klanten, maar hebben wel baat bij onze activiteiten?
• Op welke groep zijn we niet rechtstreeks gericht, terwijl we er wel van kunnen aannemen dat deze gebaat is bij onze activiteiten?
• Naar welke groep zouden we onze activiteiten gemakkelijk kunnen uitbreiden?
• Wie beschouwen we momenteel als onze partners? Wie biedt ondersteuning in de activiteiten of neemt er (gedeeltelijk) aan deel?

De antwoorden vanuit het BIT:

Klanten

• Bewoners (ervaren én veroorzaken overlast)
• Winkeliers: zelfstandigen
• Politie: wordt voorzien van informatie

Niet-klanten

• Maatschappelijke instellingen
• Scholen
• Hangjongeren

Partners

• Winkeliers(vereniging)
• Interne partners zoals de redactie
• Politie: wijkagenten en landelijk
• Gemeente

STAP 2: Bereik van de klanten

Hoe bereik je de klanten van de afdeling? Denk hierbij aan zichtbaarheid, telefonische beschikbaarheid, social media, etc.

De antwoorden vanuit het BIT:

• Wandelingen door straten op donderdagen
• Herkenbare kledij; opvallende jas met opschrift
• Contacten bij de winkeliersvereniging Eén-op-één-contact door aanspreken van bewoners
• Acties

STAP 3: Hedendaagse situatie

Beschrijf de hedendaagse situatie. Stel jezelf daarbij de volgende vragen:

• Welke taken worden momenteel opgepakt?
• Wat zijn onze sterke punten?
• Wat zijn onze zwakke punten?

De antwoorden vanuit het BIT:

Taken

• Bijdragen leveren aan de veiligheid in de buurt; meldingen bij de politie
• Netheid op straat bewaken en ongeregeldheden doorgeven aan de gemeente
• Zorgen voor een leefbare buurt

Sterke punten

• Er wordt veel werk verzet met een klein team
• De samenwerking met partners verloopt heel goed
• De onderlinge samenwerking verloopt goed

Zwakke punten

• Nog te weinig herkenbaarheid
• Weinig erkenning voor het werk
• Deelnemers aan het BIT lopen risico’s

STAP 4: Wat is de gedroomde toekomstige situatie?

Hier beschrijf je de situatie zoals je die op een later tijdstip wilt zien; in dit voorbeeld gedurende het komende jaar.

Stel jezelf hierbij de volgende vragen:

• Welke kansen zie je voor die periode?
• Waar zou je graag naartoe werken?
• Welke nieuwe activiteiten wil je ontplooien?
• Welke bedreigingen zie je voor die kansen?
• Wat moet er geregeld worden om dit goed te doen verlopen?
• Waarvoor moet extra aandacht en oplettendheid zijn?

TIP: De zwakke punten uit STAP 3 kunnen ook kansen voor de toekomstige situatie zijn. Denk in dit verband ook aan STAP 1. Nieuwe partners of een nieuw aangeboorde doelgroep kunnen eveneens nieuwe kansen of juist nieuwe valkuilen betekenen.

De antwoorden vanuit het BIT:

Kansen

• De wandelrondes ook uitbreiden naar zaterdagen; versterking van het partnerschap met winkeliers.
• Interventies gericht op eenzaamheidsbestrijding toevoegen aan de taken. Deze kunnen bijdragen tot meer erkenning en tevens nieuwe klanten opleveren: eenzame ouderen. Dat leidt er misschien weer toe dat de sector welzijn een nieuwe partner wordt.
• Betere herkenning door bijvoorbeeld het partnerschap met de politie in het materiaal tot uitdrukking te brengen.

Bedreigingen

• De buurt wordt steeds diverser, waardoor het moeilijker wordt contact te leggen met nieuwe bewoners.
• Vrijwilligers zijn niet toegerust voor nieuwe uitdagingen, zoals het aanspreken van verwarde personen op hun gedrag.
• Het materiaal is aan vervanging toe.

STAP 5: Opstellen van prioriteiten en benodigdheden

Hier selecteer je de prioriteiten voor de toekomstige situatie. Je combineert hiervoor de eerste vier punten. Loop dan ook voor iedere prioriteit die je kiest de eerste vier punten opnieuw langs. Definieer bijvoorbeeld de nieuwe klanten en mogelijke partners. Houd uiteraard ook rekening met de voortzetting van de hedendaagse situatie!

Het antwoord vanuit het BIT:

Prioriteiten met de benodigdheden daarvoor:

• Op zaterdag lopen. Meer vrijwilligers werven.
• Mogelijke partners aanspreken voor samenwerking. (Gegadigden zijn de winkeliers.)
• Cursussen aanbieden aan de vrijwilligers via de vrijwilligersacademie of politie in het kader van partnerschap.
• Meer communicatie op poten zetten, zowel met het oog op potentiële vrijwilligers als op (h)erkenning. Samenwerking met een bedrijf in het kader van maatschappelijk betrokken ondernemen?
• Werken aan meer erkenning. Een logo ontwerpen, uniforme kledij organiseren, bij partners en bewoners bewustzijn creëren omtrent de noodzaak van het BIT, meldingen en interventies van het BIT inzichtelijk maken voor bewoners, gebruik van social media, het politieverslag, de website van de bewonersorganisatie,…
• Bewaking van de kerntaken en professionalisering.
• Meer sponsoring verwerven met het oog op nieuw materiaal en/of partners gerichter aanspreken over behoeften en benodigdheden.
• Vrijwilligers werven voor bestaande taken, een draaiboek ontwikkelen voor het inwerken van nieuwe vrijwilligers en relevante (en gratis) cursussen aanbieden via de vrijwilligersacademie.
• Opstellen van waarderingsinstrumenten voor vrijwilligers.
• Partners engageren en behoeften peilen om samenwerking met hen te stimuleren.

Het vervolg

De bovenstaande punten geven de wensen van het BIT weer en wat men denkt daarvoor nodig te hebben. Als nu ook de andere afdelingen dit doen, krijgt het bestuur prioriteitenlijstjes waarmee het aan de slag kan. Het bestuur kan kijken naar de onderlinge verbindingen; bijvoorbeeld de online redactie motiveren om actiever samen te werken met het BIT. Maar het kan ook de externe contacten al leggen. Zo kan de voorzitter rond de tafel gaan met de wijkagent om te bekijken wat er mogelijk is met betrekking tot cursussen en materiaal. 5/5 Wanneer elke afdeling zo’n lijst heeft ingeleverd kan het beleid worden opgesteld. Als de veranderingen dan doorgevoerd worden, zal dat weinig weerstand oproepen. De vrijwilligers hebben dit beleid zelf geformuleerd! Het bestuur heeft zich hier een faciliterende rol aangemeten en uiteindelijk het plan opgesteld, maar de ideeën komen van de vrijwilligers! Kortom, dit bestuur heeft van onderop gebouwd aan het beleid.

Uitvoering

Als het beleid is opgesteld, moet het natuurlijk ook uitgevoerd worden. Hiervoor vertaal je het beleid in concrete werkdoelen. Het algemene beleid kun je hiervoor splitsen in subdoelen. Het is vaak handig om die toe te bedelen aan verschillende werkgroepen, bijvoorbeeld communicatie, opleiding of fondsenwerving.

VOORBEELD

Visie -> Er zullen in Den Haag geen kinderen opgroeien zonder kans op deelname aan een leuke vrijetijdsbesteding.

Ambitie -> De komende drie jaar willen we minimaal 800 kinderen bereiken en zullen we in alle stadsdelen minstens één activiteit georganiseerd hebben.

Beleid -> Elk stadsdeel krijgt een accountmanager. We zetten grootscheeps in op social media om zoveel mogelijk kinderen te bereiken. Ook zullen we in ieder stadsdeel minstens drie scholen bezoeken om het aantal kansarme kinderen in kaart te brengen.

Subdoel 1
De vrijwilligerscoördinator gaat in het eerste jaar acht vrijwilligers werven en opleiden tot accountmanager.

Subdoel 2
We werven een vrijwilliger die de social media beheert. Deze persoon krijgt hiervoor een cursus aangeboden.

Subdoel 3
Een onderzoeksbureau zal de schoolbezoeken uitvoeren. In het eerste jaar gaat de fondsenwerver hiervoor geld vergaren. Vanaf het tweede jaar zal op aanraden van het bestuur een bureau worden voorgedragen.

Subdoel 4
De activiteitenbegeleiders ontwikkelen samen de activiteiten.

Subdoel 5
Halverwege het tweede jaar houden we een evaluatie. Indien nodig richten de activiteitenbegeleiders zich vanaf dat tijdstip op stadsdelen waar we nog geen activiteiten georganiseerd hebben.

Wanneer de subdoelen zijn geformuleerd, kun je ze gaan omzetten in activiteiten. Hiervoor kun je een activiteitenplan opstellen.

Als het beleid is opgesplitst in subdoelen met een beknopt activiteitenplan, komt het aan op de uitvoering daarvan. Met een papieren realiteit ben je er uiteraard niet. Om de activiteiten daadwerkelijk tot uitvoer te brengen, is het van belang dat de randvoorwaarden (link naar Randvoorwaarden tekst in PEP e-book) helder zijn.

-> We hebben een vrijwilliger nodig die de social media beheert.
-> Deze vrijwilliger moet een VOG (https://www.justis.nl/producten/verklaring-omtrent-het-gedrag-vog/wat-is-een-vog) hebben.
-> De cursus die de vrijwilliger gaat volgen moet in de begroting worden opgenomen.
-> We moeten een computer kopen en deze in het kantoor van stadsdeel X plaatsen.
-> We zien erop toe dat de vrijwilliger een sleutel krijgt van dit kantoor en hiervoor tekent.

De belangrijkste randvoorwaarde
Tussen droom en daad staan wetten in de weg, en vaak ook centen. De financiën zijn van groot belang voor ieder beleid. Niets voor niets is de penningmeester een deel van het bestuur en heeft hij beslissingsbevoegdheid.

Als je goed zicht hebt op de randvoorwaarden en de realisering ervan, kun je per werkgroep of per jaar de werkdoelen concretiseren.

Hiervoor kun je de checklist beleid en werkdoelen gebruiken.

Deze checklist gebruik je voor het algemene beleid of voor een deelbeleid.

Onderwerp/ambitie: ……………………………… (Aankruisen)

Dit is een ambitie voor de

[ ] korte termijn

[ ] middellange termijn

[ ] lange termijn

1. Route uitstippelen

Dit onderwerp / deze ambitie willen we in grote lijnen als volgt gaan realiseren: ….

2. Prioriteiten stellen Geef aan wat het eerst moet en wat later kan: ….

3.Vertalen in werkdoelen De volgende directe werkdoelen vloeien hieruit voort: ….

4. Randvoorwaarden bepalen

Om deze werkdoelen te kunnen halen is het volgende beslist nodig wat betreft

[ ] organisatie: ….

[ ] accommodatie: ….

[ ] samenwerking: ….

[ ] financiële positie: ….

[ ] (vrijwillige) medewerkers: ….

[ ] sfeer: ….

[ ] ………… (kies zelf): ….

5. Organisatie

Wij stellen met het oog op de voortgang een werkgroep (of een bestuurslid/adviseur) aan.

• Hun opdracht en verantwoordelijkheden zijn ….
• Zij leggen verantwoording af (hoe en wanneer) ….
• Deze groepen worden als volgt gecoördineerd ….

Ga per deelbeleid na of

• dit niet schuurt of botst met het algemene beleid;
• dit geen overlapping heeft met andere beleidsvelden;
• er geen gaten vallen omdat dit deelbeleid niet goed aansluit bij andere delen van het beleid. checklists bij elkaar vormen dan jouw activiteitenplan per subdoel of per jaar.

Evaluatie en bijstelling

Met uw activiteitenplan kun je daadwerkelijk aan de slag. Het is dan verstandig af en toe even te kijken wat er om je heen gebeurt. Er kunnen zaken mislopen, er kan iets veranderen in de externe omgeving, er zijn misschien nieuwe kansen die je in het plan wilt opnemen. Het is dus belangrijk om regelmatig jouw beleid te evalueren en bij te stellen. Immers, beleid is een cyclus.
Centraal in de evaluatie staan de volgende vragen:

• Wat gaat goed?
• Wat gaat fout?
• Zitten we op schema?
• Is het budget nog niet overschreden?
• Halen we in dit tempo onze targets?
• Hoe zit het met de motivatie van de medewerkers/vrijwilligers?
• Zijn er veranderingen in de externe omgeving waar we rekening mee moeten houden?

Deze checklist kunt u gebruiken om veranderingen in ambities, visie en activiteiten te inventariseren met het oog op nieuw beleid.

Nu – straks – later

Een handige manier om de evaluatie scherp te stellen is de volgende indeling:

Nu
Waar staan we nu ten opzichte van de werkdoelen?

Straks
Waar staan we straks als we in hetzelfde tempo de werkdoelen realiseren?

Later
Wat zal bij deze voortgang de situatie zijn aan het eind van de beleidscyclus?

Je kunt deze oefening toepassen op het algemene doel, de subdoelen, de activiteiten en per jaardeel van de beleidscyclus. De nu-straks-later-analyse zal uitwijzen of aanpassing van jouw plannen noodzakelijk is. Dat kan gelden voor het volledige beleid, maar ook voor een deelactiviteit.

Gebruik hiervoor deze checklist.

Checklist

1. Algemeen beleid dat in de vorige periode is opgesteld

Bespreek wat er in de loop van het afgelopen jaar is veranderd en (misschien) tot veranderingen in het beleid leidt:

• nieuwe omstandigheden / situaties, nl. ….
• nieuwe inzichten, nl. ….
• nieuwe verordeningen / wetten, nl. ….
• nieuwe trends, nl. ….

Zijn er inderdaad veranderingen opgetreden? Geef per verandering:

• nieuw ontstane kansen/mogelijkheden: ….
• nieuw ontstane belemmeringen: ….

De informatie hierover neem je mee naar de evaluatie per werkgroep / werkdoel / deelbeleid onder 2.

2. Deelbeleid per werkgroep / werkdoel

Bepreek het in de vorige periode opgestelde werkdoel / deelbeleid.

2a. Zijn beleid, opdracht, werkdoel en verantwoordelijkheden reëel geweest?

2b. Welke onderdelen zijn gerealiseerd?

Bespreek per onderdeel: Heeft dit geleid tot het gewenste resultaat?

• Ja, omdat ….
• Nee omdat…. Moet er andere actie worden ondernomen en welke prioriteit heeft dit dan?

2c. Welke onderdelen zijn niet gerealiseerd? …. is niet gerealiseerd omdat ….

Bespreek per onderdeel: Heeft dit geleid tot ongewenste resultaten?

• Ja, omdat ….
• Nee omdat ….

Moet er actie worden ondernomen en welke prioriteit heeft dit dan?

Moeten bestuur of werkgroepen kwalitatief of kwantitatief aangevuld worden?

Moeten er nieuwe werkgroepen komen?

Is betere begeleiding wenselijk noodzakelijk ?

Verwerk bovenstaande gegevens in uw oude planning. Blijft het beleid samenhangend? Bespreek de bijgewerkte versie met uw leden. De bijgestelde versie gebruikt u binnen de werkgroepen en bij de volgende evaluatie.