Regeren is vooruit zien

Weet wát er om de omgeving van de organisatie gebeurt!

Als je met oogkleppen bestuurt en geen zin of weet hebt (al dan niet bewust) van wat er in de omgeving van de organisatie gebeurt, loop je het risico steeds met verrassingen geconfronteerd te worden.

Nu hoeft niet iedere verrassing direct negatief te zijn, de lotto winnen is altijd leuk. Maar je bent wel zo actief en efficiënt als je gelijk een plan hebt wat je met het geld gaat doen. De negatieve zaken wil je graag uit de weg gaan. Dat uit de weg gaan heb je zelf enige mate in de hand door de blik naar voren gericht te hebben. En dan niet alleen voorruit te kijken, maar ook om je heen.

Metafoor

In de vorige paragraaf is de metafoor van het schip dat richting New York vaart aangehaald en ook daar zal aan boord de kapitein continu door zijn of haar verrekijker de horizon afspeuren, de radar- en satellietbeelden scannen en al dan niet vertalen in aangepaste acties. Dat behoor je als effectief bestuurder ook te doen. Hoe je dat systematisch kunt doen, welke hulpmiddelen daar zijn, wordt in deze paragraaf uitgelegd.

Hoe kun je naar je omgeving kijken: De Democratische driehoek

Een manier hoe je naar je omgeving kunt kijken is de Nederlandse samenleving zien als een driehoek van 3 belangrijke actoren die met elkaar in verbinding staan. De “Democratische driehoek” van Prof. Anton Zijderveld is een model van hoe hij tegen de Nederlandse samenleving aankijkt. De drie actoren zijn de overheid, de markt en de burgermaatschappij. Dit model is een prima hulpmiddel van hoe je gericht de blik naar voren en opzij kunt richten.

Actor de overheid

Bij de overheid gaat het om het ordenen van de samenleving. De samenleving waar jouw organisatie deel van uitmaakt. Het gaat om democratisch tot stand gekomen beleid. Dit is het realiseren van doeltellingen middels wet- en regelgeving die jouw organisatie kan raken. Denk bijvoorbeeld aan de verplichtingen op basis van het Burgerlijk Wetboek (BW). Of de recent ingevoerde Wet Bestuur Toezicht rechtspersonen (WBTR), die aangeeft hoe je het moet bestuur moet inrichten. Of de Algemene Verordening Gegevensbescherming (AVG) die bepaalt hoe jouw bestuur met de persoonsgegevens van de leden en overige betrokkene moet omgaan.

Maar net zo goed heeft de overheid regels gesteld die de markt betreffen en denk dan bv. aan fiscale regels, verboden en geboden, vestigingsvergunningen, milieueisen enz.

Actor de markt

Het betreft hier het bedrijfsleven en de handel waar producten worden gemaakt en diensten worden geleverd. En dat leveren kan heel goed aan zowel de overheid zijn als aan de consument, de individuele burger. De bedrijven beschikken over geld (sponsoring), menskracht (bijvoorbeeld de jaarlijkse dag “NL Doet”)en faciliteiten. Of zijn als bedrijf nadrukkelijk maatschappelijk betrokken (MBO) en ondersteunen maatschappelijke organisaties.

Actor de burgermaatschappij

De derde hoek van de driehoek betreft de individuele burger in georganiseerde vorm, als onderdeel van het maatschappelijk leven, de ‘Civil Society’. Een ander veel gebruikt en typisch Nederlands woord is het ‘maatschappelijk middenveld’. Daar kom je de Nederlander in georganiseerde vorm tegen, bijvoorbeeld als bestuurder van een stichting of vereniging of gewoon als een van de vele honderdduizenden vrijwilligers die de handen uit de mouwen steken ten behoeve van de samenleving.

Drie actoren samen is de samenleving

Alle drie hierboven genoemde actoren, vormen samen de driehoek en zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden. Immers, zij vormen de samenleving. Wat de ene actor doet kan effect hebben op een of twee van de andere actoren.

Dus het is belangrijk dat je als bestuurder snapt hoe de samenleving in elkaar steekt en hoe de onderlinge verbanden zijn met de mogelijke impact op elkaar. Dit kan je helpen in het denken over de samenleving en de mogelijke invloed op jouw organisatie. Dat kan voor de middellange termijn – denk aan gemeentelijke subsidies die bij het aantreden van een nieuw College van B&W geschrapt/verlengd/gemaakt gaan worden – maar nog meer voor de lange termijn. In die zin geeft het je de tijd om tijdig op ontwikkelingen te anticiperen.

Gebruik de SWOT methodiek

In de vorige paragraaf is de SWOT-analyse al aan bod gekomen. SWOT staat zoals we al gelezen hebben voor sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen. De eerste twee betreffende de eigen organisatie en de laatste twee betreffen de wereld om jouw organisatie heen en de mogelijke impact. In tegenstelling tot de democratische driehoek die gericht is op de lange termijn gaat het bij de SWOT vooral om de middellange termijn. De wereld verandert niet pas over 10 jaar of veel later maar doet dat eigenlijk iedere dag.

De SWOT-methodiek:

Voorbeeld
Je weet bijvoorbeeld dat de jeugdspelers van JO14-02 (in de voetbalwereld staat dat voor “Jeugd Onder de 14 jaar, 2^e elftal) bij jouw voetbalvereniging over 5 jaar volwassen zullen zijn, studeren en of werken en wellicht al denken aan het stichten van een gezin. Het is dan ook reëel om te verwachten dat zij helemaal niet meer of in ieder geval veel minder beschikbaar zullen zijn voor de voetbalvereniging als het gaat om competitievoetbal vanwege andere interesses. Op die manier verlies je talenten. Dat is dus over 5 jaar een zwakte binnen de organisatie maar dat wordt het alleen als je niets doet. Je kunt er ook over nadenken en zien als een sterkte indien je talentvolle spelers op hun 18^e / 19^e aan je weet te binden als trainer, bestuurslid, coördinator, ambassadeur enz. Ze hebben al die jaren met veel plezier gevoetbald en willen daar voor de club wellicht iets voor terugdoen. Op die manier weet je ze te binden aan de voetbalvereniging. Dat is fijn voor de betrokken sprekers en goed voor het imago. Immers, je geeft aan dat er ook een andere invulling mogelijk is als je er over nadenkt om te stoppen met competitie spelen.

Sterke en zwakke punten

Het gaat om de eigen interne organisatie en om die goed in beeld te krijgen kun je vragen stellen. Wat ging het afgelopen jaar goed en wat gaat fout? Hoe beoordelen onze vrijwilligers de organisatie? Hoe staan wij er financieel voor? Enzovoorts.

De sterke en zwakke punten bepalen in wezen hoe lang je polsstok is en hoever je daarmee als bestuur kunt springen. Tot wat ben je als organisatie in staat en gaat het wel of niet lukken?

Voorbeeld

Je kunt bijvoorbeeld hele mooie plannen hebben om je clubhuis te verbouwen, maar als er geen enkele vrijwilliger is die wil meehelpen of de financiën zijn ontoereikend dan weet je als bestuur ook dat je dat dit soort zwaktes eerst moet regelen.

Sterke kanten kunnen dan een hele goede PR en dito sponsorpakketten zijn die snel geld opleveren. Of een hecht netwerk van donateurs waar je altijd kunt aankloppen. Maar let erop dat een sterkte ook een zwakte kan zijn. Als je altijd kunt leunen op die ene bereidwillige geldschieter dan kun je ook lui worden en geen alternatieven voorhanden hebben mocht de persoon in kwestie er mee willen ophouden.

Voorbeeld
In het voorbeeld van de voetbalvereniging omdat zijn/haar zoon meerderjarig is geworden en andere interesses heeft en helemaal stopt met voetballen. Waarom zou hij/zij dan die club nog sponsoren.

Kansen en bedreigingen – externe omgeving

Hier gaat het om de externe omgeving waarin je als organisatie opereert en de ontwikkelingen daarin die directe impact op jouw vereniging of stichting kunnen hebben. En wees daarbij alert dat wat als een bedreiging overkomt ook als een kans kan worden gezien.

Invalshoeken die je kunt hanteren zijn bijvoorbeeld: de bevolkingssamenstelling (verjonging, vergrijzing, multicultureel), verandering van subsidiebeleid bij het aantreden van een nieuw College van Burgemeesters en Wethouders, ontwikkelingen op jouw eigen terrein waar je als organisatie actief op bent, concurrentie enz.

Alle vier de punten van de SWOT zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden.

Voorbeeld
Als je als voetbalvereniging promoveert word je wellicht aantrekkelijker voor nieuwe sponsoren (kans) en dat veel nieuwe spelers zich aanmelden (kans). Als je dan constateert dat er een tekort is aan vrijwilligers (zwakte) en de trainingsfaciliteiten moeten worden gemoderniseerd (zwakte) – je wilt immers de nieuwe spelers behouden – dan dien je die 2 zwaktes als eerste op te pakken.
Gelukkig is er geld hiervoor van de nieuwe sponsoren en vinden het veel mensen aantrekkelijk om bij zo een ambitieuze club aan de slag te gaan. Leidt weer tot mooie verhalen tijdens de verjaardagsfeestjes. Door je als bestuur daarop te focussen en onderdeel van je beleid te laten zijn maak je van een zwak punt een sterk punt.

Belangrijkste is altijd dat je als bestuur helder voor ogen hebt, afgewogen op rationele gronden, wat je SWOT is, afgezet tegen de middellange doelstelling en maak een keuze en besluit dienovereenkomstig. Voor hoe je een SWOT-analyse maakt zie ook SWOT-analyse maken (kvk.nl)

Denk in kansen en niet in bedreigingen. Je organisatie wordt er alleen maar sterker van en door.