Beleidstermijnen

De korte, middellange en lange termijn

Zoals hierboven al geschreven is, kan niemand in de toekomst kijken en met 100% zekerheid bepalen wat er wel of niet gaat gebeuren. Wat je als organisatie wel kunt doen en daarbij redeneer je vanuit de missie en je eigen visie is je beleid in termijnen achter elkaar zetten. Het is dan als volgt:

1. Korte termijn van 1 jaar: jaarplan en begroting
2. Middellange termijn van 3 -5 jaar: meerjarenbeleidsplan
3. Lange termijn van 10 jaar.

Ad 1 Korte termijn – 1 jaar

De periode van de korte termijn behelst 1 jaar en dat is lekker concreet. Je hebt je begroting opgesteld en daarachter zit als het goed ook een gedachtegang; het wat en waarom je waaraan geld wilt uitgeven. Maar een jaarplan is meer dan een financiële vertaling, het geeft concreet weer op welk aspect van de organisatie je bepaalde doelen wilt bereiken als bestuur. Groei in contributie, groei in leden, behoud vrijwilligers, meer naamsbekendheid bijvoorbeeld.

Houd rekening met de verantwoording!

Overigens is het verstandig om gedurende de looptijd van het jaarplan – meestal start dat op 1 januari en eindigt het op 31 december (het kalenderjaar) goed bij te houden wat er gerealiseerd is en dat doe je niet alleen financieel, maar ook inhoudelijk zodat als je je richt op de verantwoording je al een heel eind bent opgeschoten. De verantwoording gaat via het bestuursverslag en dat is bij een vereniging wettelijk verplicht om dat in principe binnen 6 maanden na afloop van het verenigingsjaar – dat kan het kalenderjaar zijn of indien bij statuten zo geregeld ook een andere start en einddatum kennen – op te stellen en aan de ALV ter goedkeuring aan te bieden waarna decharge volgt.

Voorbeeld

Nu zal een aantal onderwerpen ieder jaar terugkeren – denk aan bijvoorbeeld onderhoud van het clubgebouw, het in de lucht houden van de website, omvang van de vrijwilligersvergoedingen – maar je kunt ook geconfronteerd worden met calamiteiten intern of nieuwe wetgeving die vereist dat je de eigen bestuursstructuur tegen het licht moet houden (WBTR) of een fors dalend ledenaantal enz. enz. Of er is een tekort doordat de kantine onvoldoende omzet draait vanwege sluiting door COVID19 en hoe ga je dan het financiële gat dekken? Veel zaken kun je op voorhand aan zien komen en in het jaarplan verwoorden met daaraan gekoppeld het gewenste doel en hoe je dat denkt te gaan bereiken. Daarnaast zullen er altijd onderwerpen zijn die zich opeens kunnen voordoen en daar heb je dan als bestuur op te anticiperen en zul je wellicht bepaalde geplande activiteiten moeten schrappen of anders inrichten. Je stelt je prioriteiten bij en dat is dan wijs beleid. Het heeft immers geen zin dat als de wereld om je heen veranderd is te doen alsof dat niet het geval is. COVID19 heeft menig bestuur verrast en diegene die daar mee konden omgaan hebben het daarna relatief makkelijker dan een organisatie die stilstond en wachtte tot het voorbij was. De kans dat je dan je achterban kwijt bent is aanzienlijk.

Ad 2 Middellange termijn – 3 tot 5 jaar

Bij deze termijn gaat de blik al iets meer richting de horizon en kijk je 3 tot 5 jaar vooruit. De doelen worden iets minder concreet maar je hebt er nog steeds als bestuur een goed beeld bij.

Voorbeeld

Bijvoorbeeld doordat je een subsidiebeschikking hebt voor 4 jaar en je dan weet welke resultaten je ieder jaar dient te halen en over te rapporteren. Daarnaast zijn er iedere 4 jaar verkiezingen en je weet dat aan het eind van het lopende collegeprogramma er een nieuwe College van B&W komt, met mogelijke gevolgen voor je subsidie. Een doelstelling kan dan zijn dat je in het verkiezingsjaar over bijvoorbeeld 3 jaar bij de politieke partijen in je gemeente langsgaat. Dit om uit te leggen wie je bent en waarom het van groot belang is dat jouw subsidie behouden blijft. Immers, je doet belangrijk werk voor de gemeente en bent beter in staat om zaken voor elkaar te krijgen dan de overheid. Vervolgens wil je dat er een paragraaf in het collegeprogramma komt te staan, dus daar lobby je voor zodat als de nieuwe subsidiebeschikking er is je zonder vrees opnieuw een aanvraag kunt indienen.

Blijf op de hoogte en doe regelmatig een SWOT analyse

Het is wel zaak en dat doe je eigenlijk – ongeacht of het nu om de korte, middellange of lange termijn gaat – als slagvaardig en wijs bestuur continu om je maatschappelijke omgeving te scannen: wat gebeurt er, wat komt er op ons af ofwel welke kansen en bedreigingen zijn er.

Dat doe je niet alleen voor de externe omgeving maar ook voor de interne kant van de organisatie; de sterktes en zwaktes. We noemen dit de SWOT-analyse waarbij SWOT als Engels begrip staat voor “Strength, Weaknesses, Opportunities and Threats” ofwel vertaald: sterktes, zwaktes (intern) en kansen en bedreigingen (extern).

Uit die SWOT komen dan de werkdoelen voor de organisatie voort. Je gaat er immers aan werken om die doelen voor de middellange termijn te realiseren. Uiteraard maak je wel een keuze uit wanneer doe je wat. Deze prioriteitstelling is nodig omdat je niet alles (tegelijk) kunt doen vanwege bijvoorbeeld gebrek aan capaciteit, tijd en/of geld. Een SOT kun je zowel voor de korte als de middellange termijn waarbij de korte termijn het meest concreet is.

Voor een goed voorbeeld van het maken van een SWOT-analyse en hoe je dat doet zie het voorbeeld van de Kamer van Koophandel: SWOT-analyse maken (kvk.nl)

Meer informatie vind je ook in het Hoofdstuk ‘Regeren is vooruitzien’

Ad 3 Lange termijn – 10 jaar

Bij de lange termijn zie je de stip op de horizon en dat voor een periode van 10 jaar. Je bent als organisatie dan weer een stuk(je) dichterbij het realiseren van je visie. Mits je visie realistisch is. In het langetermijnbeleid staat wat een organisatie op die termijn wil bereiken en wat de organisatie bindt.

Voorbeeld
Bijvoorbeeld: “De ambitie van de Hartstichting is het halveren van de verwachte stijging van de ziektelast als gevolg van hart- en vaatziekten in 2030, zodat een gezond kloppend hart voor iedereen binnen handbereik komt en meer mensen langer leven in betere gezondheid”. ( Zie www.hartstichting.nl, de ambitie en strategie anno 2021 m.b.t. hart- en vaatziekten).

Je weet dat het probleem er over 10 tot 20 tot 30 jaar naar alle waarschijnlijkheid nog steeds zal zijn maar wel een stuk minder doordat er voor de lange termijn een te behalen doelstelling aan is gekoppeld. Je bent als organisatie goed op weg om je visie “een samenleving waar hart- en vaatziekten (nauwelijks) meer voorkomen” te bereiken. En de formulering is zodanig ruim dat het eerder een richtsnoer is, een houtskoolschets in grote lijnen.

Het is dus die stip die iedereen bindt en waar de koers van de organisatie op gericht is. Zie het als de oversteek van een schip van Rotterdam naar New York. Je ziet de horizon continu en in tijdsvakken schuift dat steeds op totdat je veilig in de haven van New York bent aangekomen. De reis is nooit een rechte lijn, maar houdt rekening met wind, stroming en golven en pas daar de koers op aan. En soms zie je niet alles aankomen, word je verrast en moet je erop anticiperen maar voor de lange termijn geldt: het is de haven van bestemming waar het om gaat.