Bestuursmodellen

Bestuursmodel

Als je dus de boel op de rit hebt, je draait al een tijdje en de bouwfase is achter de rug, dan kun je ook nadenken over welk bestuursmodel je denkt te gaan hanteren. Dat kun je uiteraard ook doen voordat je start, maar soms weet je niet hoe de reis uitpakt en moet je om- of bijschakelen. Belangrijk is om te weten dat er diverse modellen van besturen zijn. Met de juiste keuze maak je je organisatie transparanter door een duidelijke verdeling van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden en het past als een handschoen bij wat je aan het doen bent.

Voorbeeld:
Bijvoorbeeld een stichtingsbestuur zegt keer op keer tegen de ingehuurde professionele coördinator die geacht wordt de organisatie te leiden, dat zij een bestuur op afstand is. Maar in de praktijk zit zij nog volop aan de knoppen te draaien en bemoeit het bestuur zich met alle details. De coördinator heeft weinig tot geen ruimte om zijn taak uit te kunnen oefenen en om zijn rol te kunnen pakken. Hij/zij wordt iedere keer voor de voeten gelopen. Na verloop van tijd vertrekt de coördinator dan ook, omdat het niet werkbaar is.

Als je dus als bestuur iets met de mond belijdt, dan moet je dat in de praktijk ook weten waar te maken en dan is kennis van het meest passende bestuursmodel gewenst en vereist. En uiteraard past je dat dan ook toe.

Eerste stap: Algemeen Bestuur en Dagelijks Bestuur

Een eerste stap kan zijn dat je kiest voor een statutair onderscheid tussen een Algemeen Bestuur (AB) en een Dagelijks Bestuur (DB). Het DB kan dan een aantal specifieke statutaire bevoegdheden krijgen die het haar mogelijk mogen om dagelijks te besturen en zo de organisatie te leiden. De onderlinge relatie is dat dan van uitvoering door het DB waarbij het AB meer de intern toezichthoudende rol vervult. Onderling overleg en verantwoording aan elkaar afleggen zijn dan belangrijke elementen. Praktisch gesteld zal het DB bijvoorbeeld maandelijks vergaderen en het AB samen met het DB stukken minder. Samen vormen zij wel het bestuur en is een verdeling in AB en DB niets meer dan een taakverdeling.

Het is overigens goed om te weten dat de onderlinge taakverdeling AB-DB bij de diverse bestuursmodellen zoals die hieronder worden genoemd toegepast kan worden. De keuze van een verdeling AB – DB staat de hieronder genoemde zes bestuursmodellen zoals een beleidsvoerend model of een voorwaardenscheppend bestuursmodel niet in de weg.

Voorbeeld:
Maar welke keuze is verstandig en het meest passende? Laten we een vereniging in ontwikkeling als voorbeeld nemen. De vereniging groeit en bloeit, het ledenaantal stijgt, de dekking wordt regionaal of zelfs landelijk en je biedt meer en meer diensten en activiteiten aan. Dat doe je als bestuur niet alleen maar samen met tientallen of zelf honderden vrijwilligers. Je hebt een clubhuis met kantine die een aardige omzet draait en je beschikt over veel faciliteiten. Een situatie die mening middelgrote sportvereniging kent. Kun je dan volstaan met alleen maar een DB die alles doet zonder na te denken over hoe de taken en verantwoordelijkheden en bijbehorende bevoegdheden het beste kunnen verdeeld? En heb je naast al die vrijwilligers ook niet behoefte aan professionele ondersteuning van een verenigingsmanager, een administratief medewerker, een onderhoudsploeg en ga zo maar door? Om te bepalen welk bestuursmodel dan het beste bij jouw organisatie past het volgende.

Groeifasen en bestuursmodellen

Er zijn een zestal fasen van groei qua bestuursmodellen. Vanaf de eerste fase waarin het bestuur alles zelf doet – ‘hands on” is – tot aan de fase dat het bestuur werkelijk op afstand staat en er een toezichthoudend orgaan (Raad van Toezicht) boven het bestuur staat.

Het betreft hier de fasen van groei, ontwikkeling en toenemende professionalisering van de vereniging. Om de fase te bepalen – dus welk bestuursmodel past het beste bij de organisatie – zijn er 3 objectieve en 3 normatieve criteria bestuursmodellen:

1. Omvang organisatie (aantal professionele medewerkers, hiërarchie, meerdere niveaus…)
2. Ontwikkelingsstadium organisatie (= vereniging en bureau: professioneel)
3. Maatschappelijke omgeving van de organisatie (complex)
4. Bekwaamheid management (in staat om de organisatie adequaat te leiden)
5. Ambities, commitment, kennisniveau en beschikbare tijd van de bestuursleden
6. Draagvlak onder de leden o.a. m.b.t. inkomsten en uitgaven (professionalisering ontlast weliswaar het bestuur maar kost ook geld)

Met behulp van deze criteria kan de keuze gemaakt worden welk bestuursmodel het beste past bij de periode waarin jouw organisatie zich op dat moment bevindt. Daarmee is niet gezegd dat een bestuursmodel voor altijd in beton is gegoten. Tijden veranderen en daarmee ook de manier hoe je je organisatie bestuurt. De modellen zijn:

1. Executief bestuur
2. Directief bestuur
3. Beleidsvoerend bestuur
4. Voorwaardenscheppend bestuur
5. Toezichthoudend bestuur
6. Toezichthoudend met directeur-bestuurder

NB deze modellen en hun criteria gelden in grote lijnen ook voor de stichting. Net zo belangrijk is om je te realiseren dat bij ieder model in wezen ook andere type bestuurders horen. Een hands on bestuur is immers een heel andere type bestuur dan het bestuur dat vooral toezichthoudend te werk gaat. Let daarbij op met het formeren van je bestuur.

Zie de bijlage voor de verschillende bestuursmodellen en de uitleg van elk model. Let daarbij ook op de 4 basisactiviteiten binnen de vereniging: goedkeuring, strategie en toezicht, beleidsvoering en (leidinggeven aan) de uitvoering. Dat laatste speelt met name als er een ondersteunend bureau van professionals is. In de eerste fase bij het zgn. ‘hands on’- bestuur is alles in 1 hand. Simpelweg omdat het bestuur alles zelf doet. In de loop van de tijd neemt de ondersteuning toe en de afstand van het bestuur tot het operationele veld idem. Het bestuur gaat zich meer en meer toeleggen op toezicht.